在宣布完成融资的同时，篱笆创始人张国华就指出，篱笆近期没有上市计划。“融资的目的是为了能相对跑得快一点”。

公开消息显示篱笆此次所融资金将用于区域扩张。“目前我们并没有明确的时间表。”徐湘涛说，篱笆的目标是覆盖全国二三十个城市。初步计划年底前，在现有的上海、北京、杭州、苏州以及南京之外，再多覆盖两个城市。

商业模式之辩

篱笆起于创始人张国华痛苦的装修经历。“篱笆早期是集中相对弱势的消费者话语权，去跟商家博弈、议价”。篱笆对其核心板块客户群社区的信息控制几近严苛，“商家的所有信息都必须经过篱笆的审核”。这给篱笆带来了极大的用户群，也由此产生了商业价值。

徐湘涛举例说，某个客户要装修，篱笆会在其开工前3个月左右寄出一份装修意向书，“其中包括了装修合同该怎么签，装修公司可能玩怎样的猫腻等等”。客户可以随时打电话给篱笆的客户服务中心。篱笆为每个特定客户都固定了一个接线员，不少装修者和篱笆的接线员成为了朋友。客户通过篱笆产生的所有交易都会被记录在案，“出现问题时篱笆会代为处理”，比如用户买的东西坏了而最初的商家已经倒闭，“篱笆会替客户寻找其他最合适的解决方案”。

对每一次投诉，篱笆都会传真给商家，并在社区中以运营报告的形式展现解决过程。篱笆还对各种品牌进行口碑值的排行，“这是客户挑选商家的重要参考”。而各个商家的口碑值来自于实际交易，一笔交易可以增加三分，但一次投诉就要被扣掉12分，“如果处理满意，客户会把这12分再还回去”。

与纯粹的互联网公司不同，篱笆还有大量的线下活动。这种活动捆绑了家居设计、建材等产品以及服务的销售。但是，“这种商业模式，很容易被复制。”某业内人士说。但篱笆并不如此认为，“我们连自己都复制不了。”徐湘涛说，他们在客户、篱笆网以及商家之间建立起了一个相互制衡的关系，维护这种制衡的机制并非一朝一夕能够完成的。篱笆一方面认为现有市场上并没有真正意义上的竞争对手；另一方面认为，未来仍要保持100%-200%的增长会有问题，因为“区域性的复制比较难”，徐湘涛说。

篱笆内部人士举的例子是，某一国际卫浴品牌在大城市也许服务意识很强，“但到了一个二线城市却不提供上门服务，一定要客户自己去取”。因此，每进入一个新城市对篱笆而言都是一次新的创业。

为此，篱笆尽量依靠当地团队进行扩张。但却没办法统一标准。

“我们对合作团队有两个大概的要求，其一是有比较长的销售经验，能和商家进行对话；其二则是有相对好的服务意识”。对于如何有效控制新市场的团队，并使其服务和现有水平持平，篱笆还在寻找方法。

“不能保证每一个新进入城市的发展速度一致。”徐湘涛说，。

进入新市场后，为了树立起商家的服务意识，篱笆首先会努力“优化”核心供应商。随着一小部分供应商服务意识加强，会使得订单向这些商家相对集中。

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