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姓名：殷顺海
职务：董事长
出生年月：1953年9月
毕业院校：中国社会科学院
殷顺海先生,历任北京中药四厂副厂长、北京中药厂副厂长、厂长、北京同仁堂制药二厂厂长、中国北京同仁堂(集团)有限责任公司总经理。现任中国北京同仁堂(集团)有限责任公司董事长、党委副书记、北京同仁堂股份有限公司董事长、北京同仁堂科技发展股份有限公司董事长、中国中医药学会理事会副会长、全国工商联执行委员。
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姓名：梅群
职务：总经理
出生年月：1956年7月
毕业院校：中国社会科学院
1992年10月至1997年6月中国北京同仁堂集团公司总经理助理、副总经理、党委常委；1997年6月至2001年4月中国北京同仁堂集团公司党委常委、北京同仁堂股份有限公司副总经理、总经理； 2001年4月至2001年12月中国北京同仁堂集团公司常务副总经理； 2001年至今中国北京同仁堂(集团)有限责任公司董事兼总经理。 现任中国北京同仁堂(集团)公司董事兼总经理。
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同仁堂总经理梅群：老字号也要国际化
品质是安全的前提
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北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年 (1669年) ，目前，同仁堂拥有境内、境外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店400多家，海外合资公司、门店20家，遍布13个国家和地区。
截至2007年，同仁堂集团资产总额达71亿元，是改制前1996年的3.9倍；净资产42亿元，是1996年的8.7倍。同仁堂在集团领导班子的带领下，正在向国际中医药知名企业的目标不懈努力。 |
| 188年承办官药，遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。12年后重挂老匾，在动乱年代里，同仁堂亦归于“四旧”，直到1979年，同仁堂厂、店、牌号得以恢复。 |
1992年，中国北京同仁堂（集团）有限责任公司组建成立，1997年集团剥离部分绩优资产组建了北京同仁堂股份有限公司，于同年6月在上海证交所上市，募集资金3.52亿，为同仁堂从根本上摆脱困境奠定了基础。
成功上市后，同仁堂又从北京同仁堂股份有限公司分拆出了1亿元资产组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，于2000年1月在香港联交所创业板上市，募集资金2.4亿港元。
同仁堂将集团公司所属的部分企业委托给两家上市公司管理，其中仓储和批发业务进入上市公司，剩下的业务则由集团统一建成八个公司。这种方式盘活了集团大约5亿的存量资产，集团公司的所属企业均已改制成为股份有限公司或有限责任公司，全部实现了盈利。 |
| 在企业良性发展的基础上，同仁堂向所有职工承诺：同仁堂的发展不以牺牲职工利益为代价。“非典”期间，一位老中医配出了一剂增强抵抗力的中药——姜八味。一时间，成千上万人拥进同仁堂抢购姜八味。当时配制这剂中药的药材价格全线上涨，而同仁堂做出保质量、保供应、不涨价的承诺。“非典”过后，同仁堂盘点账本，净亏600万元。社会在一定时期内对企业提出了包括经济、法律、道德以及慈善在内的期望，突发事件在一次次的考验城市的应急能力，而灾难是一杆称，称盘上的永远是良心。 |
| 利用现代营销手段，同仁堂的销售终端网络已经遍及海内外，共建网点400多家，在国外建立了22家门店家，遍布14个国家和地区，2005年的出口额将近2100万美元。2006年初，同仁堂通过竞标方式，获准在本地亚历山大医院开办中医诊所，第一次在海外堂堂正正跨入国家级西医医院门槛，4月正式对外把脉行医。 |
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同仁堂乌鸡白凤丸曾独占市场鳌头，但汇仁集团做了三件事将汇仁乌鸡白凤丸打造为王者：首先建立品牌区隔，强调公司所在的泰和乌鸡才是最正宗的、最优秀的产品原料，在同仁堂乌鸡白凤丸基础上拔高一筹。其次，从同仁堂乌鸡白凤丸、陈李济乌鸡白凤丸的市场影响力中走出来，主打目标消费群是女性白领，是现代的、自信的、自我主张的当代年轻女性。再次，大力投放电视广告以及促销活动。 |
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宛西制药公司通过寻找产品品牌创新、营销变革，将同仁堂从行业地位的位置上拽了下来，一跃成为该品种市场老大。宛西制药利用张仲景故乡这一背景，将其品牌定位于医圣张仲景博大精深的医药文化基础上，缩短了与供奉宫廷御药背景的同仁堂品牌的距离。
针对市场上产品众多、缺乏差异的情况，该厂提出了“药材好”的差异化概念，其广告词为“仲景牌六味地黄丸：药材好、药才好”，提高了消费者的信任度。2004年仲景牌六味地黄丸销售额达4亿元，而同仁堂的六味地黄丸2005年的销售额为3.68亿元。 |
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该药品是同仁堂300多年前“三宝”之一，但因为配方改变(犀牛角改为水牛角)后，老百姓对其信任度降低，销售已经受到影响。山西老字号“广誉远”，也是传说中供奉御药的企业，现被西安东盛集团收购，据说，目前东盛集团正在做“广誉远”，产品推广的前期工作，其中就包括安宫牛黄丸。 |
| 同仁堂800多个品种，年销售额超过1亿元的仅有6个。同仁堂的十大主打产品：六味地黄丸、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸、牛黄清心丸等，用的名字都是药品的通用名。大家都可以使用，不属于某一个企业。同仁堂这些主打产品既没塑造成自己的企业品牌，也没塑造成自己的产品品牌。 |
| 当天士力集团把复方丹参滴丸做到单品10亿元的年销售额，江中制药把健胃消食片做到8亿元，掌握大量汤、丸、膏剂等古老品种的同仁堂，却拿不出可以称霸江湖的中药产品。同仁堂虽然是中药行业第一品牌，但远没有像伊利、蒙牛那样成为全国品牌，仍然是个区域品牌、北京品牌，而品牌的局限性也是目前中药企业的共同问题。 |
同仁堂以往的销售模式主要是依靠品牌、自然增长的被动式营销。这种模式导致产品出厂价混乱、窜货现象严重，出现庞大的应收账款，也缺乏对终端的控制力。从2005年底同仁堂开始推行营销改革措施：取消首席经销商制度，替换10%的经销商；现款现货销售等。
但批发商和药店的进货结构发生很大变化，他们一般是减少同仁堂二三线产品的进货量，对同仁堂其他弱势品种的市场推广产生影响。这与同仁堂“提高产品在零售终端的铺货率和首推率”的改革初衷明显相悖。 |
| 产品销售中，厂家的销售支持很重要，很多厂家通过广告、招聘终端推销员帮助商业公司进行销售，与其它公司相比，同仁堂广告促销少，给经销商的利益也不高，近几年在品牌推广上鲜有动作。渠道的积极性没有被调动起来，对终端控制能力有限。 |
企业在实行现款现货前两个月，企业会有意对渠道控货, 减少发货量，目的是消化经销商库存，让渠道产生饥饿感，在正式实行现款现货政策之后，渠道商会迫于市场需求而进货。
但同仁堂专柜长期空货，包括六味地黄丸、感冒清热颗粒、牛黄解毒片、舒肝和胃片、儿童清肺口服液等“走货”较好的品种纷纷断货或缺货。
无论是渠道空货还是进货结构变化，都会对同仁堂产品的销售产生极大影响。由于同仁堂的主打品种并不是独家拥有，一旦市场长期空货，其产品有被替代危险，影响公司可持续发展能力。 |
| 公司准备2006年实施股权激励计划，但苦恼的是，虽然公司股价在股改后已经贴权不少，但仍然比他们的预期成本价高出20%左右。而且2006年上半年，公司还将有大范围的营销结构调整，业绩也难有起色。业绩真正有起色，可能要等到股权激励计划实施后的一段时间，也就是2007年下半年之后。 |
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